创业成功最关键是商业模式
世界上任何一位伟大的企业家，没有哪个在创立之初（甚至还没有开始前）就说自己有如何宏伟的计划，第一步讲的永远是我该怎么才能生存下去。
如今市场竞争白热化的阶段，如果能开创一个市场潜力大，而又空白的市场。显然竞争低，风险小，而收益高。这是每个创业者所梦寐以求的，然而国内市场上面到底还存在这样的创业项目吗？
答案是有。曾经一位想要创业的朋友，就来和我讨论过这样“革命性填补市场空白”的一个项目。他想要做保健品，这没有什么稀奇，他的所谓“蓝海”是把保健品卖到农村去。朋友说：“纵观目前的营养品市场，全部集中在地级市以上的大城市里，县、乡级以下的市场是一片空白。”他对自己的这个概念非常自豪，认为自己找到了一个绝佳的创业好项目。“这个市场非常大，想想吧，全中国有9亿农民，有十分之一的人买我的产品，就是九千万的销售量。”
我没有朋友那么有激情，于是给朋友浇了一盆冷水。
“这个市场是否真实存在？为什么这么大的空白市场没有人进入？这样的市场要怎么才能打开？后续如何进行开发？采取怎样的销售模式？如何进行渠道建设？产品采取何种价格策略？如何保证自己的价格具有竞争优势？”还没等我继续发问下去，朋友马上打断了我。“你怎么那么悲观，创业需要热情。有了好的概念，就要马上去做。马云就说过：‘斐贝创业不能停留在理念与幻想上’。时间不等人，等到别人也想到这个概念，再进去就晚了。”
其实朋友错误的理解了马云的这句话。概念到今天这个时代已经不能卖钱了，太阳底下没有新鲜事。所谓的新概念，其实都是新瓶装旧酒。其实已经被人谈论过千百遍，甚至正在实践中。因此，必须要将概念变为具体的东西，不能让概念在空中飞。否则，概念就只能是理念和幻想。马云说：“创业，要真正想清楚你解决了什么问题，创造了什么独特价值。”当然，比这更重要的是：市场愿意为这个价值支付你想的价格吗？而最重要的是：如何能够实现价值到价格的这一跳跃，即成功将价值销售出去。
世界上任何一位伟大的企业家，没有哪个在创立之初（甚至还没有开始前）就说自己有如何宏伟的计划，第一步讲的永远是我该怎么才能生存下去。为了生存下去，就首先要想到该如何将概念变成真金白银。但如同朋友那样去计算的所谓市场，则是完全没有意义的。
真正的市场是如何计算出来的？用加减法，不用乘除法。
有很多朋友在创业之前计算市场，往往如朋友的“九亿人，有十分之一买我的产品”想法一样。他们先划定市场总量，然后定义出自己的目标分额，这样一乘除就OK了。这是不符合逻辑的，问题的关键在于：凭什么那十分之一的人要买你的产品？真正的市场，客户是一个一个加上去，销售是一分一分加出来，利润是一分一分减出来的。要考量自己什么时候能卖出第一个产品？什么时候企业能收支平衡？
当然，以上这些还只是比概念更重要事情的一小部分。那个比概念更重要的事情，就是商业模式。
所谓斐贝商业模式，是指把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
商业模式，不是某一个点的突破，而是贯穿于企业资源开发研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节。
一个成功的商业模式应该具有三大特征：
1、持续盈利。企业能否盈利是判断商业模式外在最为明显的标准。一个无法实现赢利的商业模式，绝对是不成功的。当然，大多数情况下，商业模式开始之初并不能实现赢利，但你必须要找到能够说服自己能够盈利的理由。
2、客户价值最大化。一个商业模式能否持续盈利，是与该模式能否为客户提供价值有必然联系的。一个不能提供客户价值的商业模式，即使能盈利也是暂时的，不会具有持续性。而一个能为客户提供价值的商业模式，即便暂时不盈利，但终究会走向盈利。基于此，成功的商业模式，都是将为客户提供最大价值作为设计基本原则。
3、自我保护。在竞争激烈的商场，越是不容易复制的商业模式才越能够实现持续盈利。因此，成功的商业模式一定具有自我保护功能。例如在商业模式设计中，在分销渠道设计时，采取签订排他性分销协议。其他诸如品牌、核心技术等都是自我保护的一种体现。
商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。其核心就是从产品---销售----运营----资本嬗变的过程逻辑。商业模式的设计，实际就是对资源有效整合的设计。
商业模式决定创业能否成功。时代华纳前首席执行官迈克尔•恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”基于此，创业之初请一定弄清楚你的商业模式是什么，这可比你头脑中的概念重要得多！
原文链接:http://info.txooo.com
商业模式=运营模式+业务模式+赢利模式
2009-3-20 全球品牌网 文金木
商业模式=运营模式+业务模式+赢利模式，这是笔者得出的能反映商业模式构成的公式。运营模式指企业整合其内部或外部可获得资源以达到经营高效，成本节约，风险降低的手段、方式；业务模式指企业创造客户价值或满足客户需求的手段、方式；赢利模式则指企业利润获取的手段、方式。
其实，所谓商业模式创新无非就是针对商业模式构成中的一种或几种模式的创新。运营模式连通成本整合，业务模式连通价值创造，赢利模式连通利润获取。成本、价值、利润，任何企业运作无非是围绕这三者进行，而供大于求、客户需求多样化发展以及产品服务关联度加大的现实背景使得商业模式可以细化为以上三个部分进行讨论。而网络与风投的兴起又给商业模式锦上添花：现如今已不是凭借坚持、努力便能获得成功的年代，商业模式才是获胜关键。
效率、成本、风险，此三者是企业运营模式解决的问题，当然它们之间也存在着一定的相关性。通过信息技术应用提高效率，通过成本项目削减达到成本节约，通过利益方的捆绑或风险因素的互补操作降低企业运营风险，这些都是大家常见的企业运营方式。国美的“地产+房产”模式在销售层面通过“人气”有效协同了两个不同行业的业务，而在财务层面则是现金流量大、周转快、利润率低的卖场互补了现金需求量大、投资周期长、利润率高的地产。
创造客户价值以及满足客户需求着重体现在节约（便利）与体验两个层面。门户网站（指提供新闻内容时期的门户）、搜索引擎偏向于前者，IM、SNS偏向于后者。企业从客户需求出发提供的节约产品/服务与体验产品/服务都可能获得成功，但节约容易见底，体验不易见顶，二者对客户拥有的议价权是不同的。百度靠搜索起家，而后推出百科、空间、贴吧，继而又有百度HI面世，这正是从节约到体验的追随客户需求发展的战略路径。
赢利模式中很重要的一点便是“向谁收费”，这个问题在很早之前根本不能算是个问题，但随着网络经济的到来这着实成为了一个让人头疼的问题。网络上的产品多半是服务性质的，而技术门槛的降低（技术人员对技术的掌握趋同）使得其中很容易上演模仿秀的节目。服务的不可见性以及客户忠诚度的降低使得服务提供商向服务产品消费者收费成了“痴心妄想”。
而现在网络上的赢利模式更多的是引入“第三方”的概念，可以说这是由网络的互动本质所造成的。2.0时代的互动包含人机（软件）互动与人人互动，人机互动使得网络具备成为传播平台的技术条件，人人互动使得网络具备成为聚合平台的市场潜质，此二者的有效结合便是优质的营销资源，因此“免费换人气，人气卖广告”成为了互联网时代最成熟的盈利模式。
ITAT的商业模式
在胡润公布的“2007胡润零售富豪榜”中，首次上榜的ITAT董事局主席欧通国以100亿元人民币财富排名第三，仅次于苏宁电器集团董事长张近东和国美电器董事长黄光裕。可以说，作为一个零售品牌，ITAT的商业模式运作确实有可圈可点之处。
运营模式：通过品牌整合利益链中的两大要素——服装生产商与商业地产商（二者是相对丰饶的资源，因此ITAT品牌占有话语权），共同成为投资方（风险承担方）。
国内服装生产企业无论从人才、设备乃至生产经验都已具备了国际级的水平。但是分销网络和品牌优势的缺陷，制约了大部分服装企业转型的脚步。自行开发代理商和分销商，不仅费用昂贵，而且风险巨大；选择进货商场、超市等分销渠道，又得承受其高额的进场费、不平等的扣点以及漫长的结算期；因为消费能量的不对等，一、二线城市的商业地产们，也面临着完全不同的境地：一线地产因为处在黄金地段而受到众多商家的争抢，二线地产却无人问津，二者被现实的消费能量导向到一个资源利用率十分对立的层面。
ITAT通过零进场费、零销售费、快速结款（不预先垫付货款，而是销售后分成）来吸引服装生产商，通过当月商品销售额来支付场地租金。ITAT卸下了许多别人无法规避的“货品资金”和“高额租金”的“包袱”，轻装上阵，更能集中精力与资金在销售网络的扩展上。对于只承担店内营运费用的ITAT来说，供应链内风险得到他方共担，而自身则保留下雄厚的资金用以发展。
业务模式：面向中低层消费者，定位为“优质、价廉、时尚”，回归品牌的基本属性。
现在的服装品牌诉求往往离不开“时尚、个性”的同质化怪圈，而ITAT并不刻意进行品牌宣传，而是通过连锁经营的店铺告知消费者这是个“牌子”，因此其是回归到了品牌的基本属性“质量保证”。在各类服装品牌同质化诉求下，ITAT仅仅通过其连锁的店铺就达到了消费告知的目的，因此其没投入营销费用却可以享受服装品牌的溢价。
不进行品牌诉求却获得了溢价的功效，因此这是种品牌变现行为，而其成功背景正是各类品牌诉求趋同而导致的消费者认知转移——想当然地将ITAT与它们归为一类。
赢利模式：稀缺资源整合丰饶资源而获得的利润转移。
供货商提供商品，地产商提供店铺，ITAT提供品牌与后台维护，可以说ITAT最大限度地减少了开店成本但却获得了50%左右的利润分成，可以说其资产收益率是非常高的。伴随着ITAT的扩张，其零售品牌价值将更加巩固同时也因整合更多丰饶资源获得更多转移利润。